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2021新商业江湖,给企业家五个忠告

2020-12-08来源:大学生网络兼职编辑:怎么用手机赚钱标签: 赚钱副业  

文章导读
疫情倒逼许多企业开始思考未来的发展之路,也给许多投资带来了不确定性,企业该如何制定战略?本文是一次私董会的分享内容,作者对当前的整体商业环境和未来商业机会展开了分析讨论,疫情过后,相信这些

编者按:疫情迫使许多企业开始思考未来的发展,也给许多投资带来了不确定性。企业应该如何制定战略?这篇文章是一个私会的分享内容。作者分析和讨论了当前的整体商业环境和未来的商业机会。疫情过后,相信这些思路也值得借鉴。

2021新商业江湖,给企业家五个忠告

核心要点:

股息期过去后,资本开始涌向真正的确定性。 所谓消费升级或降级都是假象,其本质在于企业的战略核心。 年轻消费市场的“新江湖规则”使“超生态品牌”迅速崛起。 今天的平台建设者需要最终的洞察力和强大的流程。 利用资本杠杆进行团队建设,不能错过稍纵即逝的商机。 大家好,宴会私人董事会的朋友们。去年在青岛认识,一年后又在上海认识。我想说点新鲜的,主要涉及投资热情、消费趋势、品牌成长、平台建设、团队建设五个方面。疫情加剧了经济寒冬,不确定性增加。在这些方面有一些新的认知需要迭代。

建议一:投资热情——不确定的时代真的来了,资本收缩聚焦,关注真正的确定性 在过去的几年里,我们经历了一个经济红利期,这主要是由互联网经济带来的。面对许多突如其来的大型赛道,利用头部的方式简单粗暴。形象点是“大量飞镖”抢到靶板上投掷,最后一枪获胜。

他们可以打赌,头资本有两个好处:一是会积极寻求大额资金,二是会积极寻求好的项目,他们计算概率。

其他资本可能没有这个优势,所以创始人需要建立个人IP,出去参加活动,发表演讲。这样做的目的是为了获得资本方和项目方的优势,在给定的概率下捕捉好的项目。

事实上,IP之后,投资者可能会产生“光环效应”,被投资者误以为可以带来很多资源,化石为金。

但是我觉得这个想法不靠谱。事实上,对投资者来说,最好的资源应该是他们的性格和他们能给项目带来的认知启示。项目能不能做,主要看创业者。(现场所有人鼓掌)

要不是脑袋里有大资本,我们手里的“飞镖”可能就有限了。另外,互联网经济带来的红利已经耗尽,可靠的“目标”也不多。那么,该扔哪个“靶板”?

看几组数据:

首先是整体投资趋势 截至2020年11月16日,2020年中国境内投资事件803起;信息技术、互联网和医疗卫生行业占年度投资活动的一半以上。互联网时代,IT和互联网行业被资本追捧是毋庸置疑的。医疗行业本身就是一个热点,而新冠肺炎疫情这一黑天鹅事件,更是让这条赛道火热起来。

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图1:2020年总体投资趋势

资料来源:穆胜企业管理咨询办公室投资部

第二是首笔资金的投资趋势 十大投资公司(IDG投资、红杉资本、深圳创投、高淳资本、GGV投资等。)2020年共投入50。现在的规律与全年投资行业的投资趋势是一致的,投资行业也是以互联网、医疗、IT为主,但是岗位比较重,占70%。

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图2:2020年机构投资趋势

资料来源:穆胜企业管理咨询办公室投资部

第三个是已经成功上市的公司 2020年,共有480家公司成功上市;其中,机械制造、医疗保健、光电设备占比很大,占近40%。实体经济的上升趋势还是挺明显的。经历了互联网浪潮后,投资回流行业是一个值得关注的趋势。

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图3:2020年成功上市的公司

资料来源:穆胜企业管理咨询办公室投资部

第四是二级市场的交易 类似于一级市场的情况,2012020年,电子、医药、生物、计算机(IT)等行业也是二级市场资金的热门目标,成交量排名前三。今年,医药生物产业增长了110.2%。这个就不多说了。

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图4:2020年二级市场交易量

资料来源:穆胜企业管理咨询办公室投资部

以上是客观冰冷的数据,但我们可以把几组数据联系起来,找到三个趋势:

一个是硬核技术。IT、电子(5G、半导体芯片等。),以硬核技术为主,既是出路,也是资本规避风险的有效手段。

第二是医疗卫生。医学生物学原本是一条大赛道,被新冠肺炎疫情导致的黑天鹅事件进一步加热。

三是线上线下。我们应该特别关注这一趋势。从以上数据可以发现,互联网仍然是投资热点。不过我想提醒大家,纯线上的互联网公司不一定是一线热点,这是一个很大的变化。

以前资本青睐线上浮动的公司,是为了避免一些线下企业通过欺诈、刷数据等手段做出的“伪线”,真正的线上公司的ROI是很好的。现在资本开始关注重资产、线下的互联网公司,因为互联网经济已经走到了现在,没有线下的重资产投入,是不可能实现闭环服务的,尤其是一些重交易或者需要交割的交易。

另一个可能更重要的原因是,这类公司有“根基”,能够在不确定时期规避风险。亲爱的朋友们,你们有很大的希望。(现场掌声)

综上所述,在这个真实不确定的时代,资本开始关注真实的确定性,而不是在大轨道上兴风作浪。即使是大资本也无法避免这种趋势,小资本只有专注才能生存。

这种确定性被他们视为一种真正的稀缺价值,每个人都愿意付出更多的溢价,变得更“长远”以观看这种真正的价值。

建议二:消费趋势——没有所谓的消费升级或降级趋势。我们看到的现象是“战略核心”成功的结果 近年来,我们一直听到“消费升级”或“消费降级”这样的观点,所以很多合作伙伴问我,目前的消费趋势是升级还是降级。我解释一遍,就用数据说话吧。

首先要强调的是,消费仍然是拉动经济的主要动力,但消费空间被挤压,增量有限。从数据上看,2010年以后,最终消费支出基本高于资本形成总额,商品和服务净出口基本在0轴波动。

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图5:居民消费逐渐拉动GDP增长(单位:%)

来源:中山证券学院风

再看人均可支配收入,城乡人均可支配收入的表现有所上升,感觉市场潜力还在,但剔除价格因素后,人均可支配收入略有下降,可能值得警惕。

而且这种可支配收入的增加,很大程度上是居民借贷消费的结果,体现在储蓄率的持续下降和杠杆率的持续上升。因此,我们面临的消费市场总体上正在萎缩。

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图6:城乡居民人均可支配收入同比增长对比

资料来源:国家统计局,穆胜企业管理咨询办公室

说了这么多,又要分析消费指数了。我们发现,总体家庭消费指数也下降了,这进一步验证了冬季等宏观因素的影响,但农村消费上升了,这似乎是有希望的。

所以不能只看整个消费市场,这里是结构调整。这就解释了为什么很多企业深度培育和下沉市场,潜力巨大,而且近年来增速有明显的上升趋势。

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图7:2012019年居民消费指数同比增速

资料来源:国家统计局,穆胜企业管理咨询办公室

消费市场的这种结构性调整也体现在居民收入结构上。我国居民收入结构两端逐渐分化,呈现M型,两端机会充足。

如果把收入分为五个档次,可以发现随着可支配收入的缓慢增长,中间群体的消费能力开始下降。这个中等收入群体的消费力下降到M型的右侧,只有少数中等收入群体能够上升到M型的左侧。这是什么意思?说明我们的业务定位必须更加明确,用模糊产品做集团分红的时代一去不复返了。

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图8:中国五类人群可支配收入增长情况(单位:%)

来源:中山证券学院风

总的来说,似乎需求方的消费能力不好,但供给方不好,市场的消费潜力没有被挖掘出来。我的建议是,在这个不断变化的市场中,创业者必须明确自己的“战略核心”。这是我去年提到的,今年我会根据消费趋势的变化来提醒大家。

所谓战略核心,就是企业针对什么垂直细分“灯塔用户群”,基于什么核心能力,提供解决方案,让80%以上的竞争对手进入后死亡。

遗憾的是,大量企业没有战略核心。根据穆胜办公室最近的一项调查,在428家样本企业中,67%的企业都声称数量和价格并重,而只有15%和18%的企业分别明确了其产品策略是注重数量还是注重溢价。

普遍的看法可能是,数量和价格并重是一种更平衡的产品策略。但是,在残酷的商业竞争中,企业受到资源和时间的限制,很难实现数量和价格并重,这更像是一种战略上的“纠结”。

我一再强调,战略是“该做什么,不该做什么;先做什么,后做什么;该做什么,轻飘飘地做什么”。战略的核心是原点,而战略是基于原点的布局,是一种“饱和攻击”的思维。

按照这个思路,如果一个企业经过多年的市场培育,没有达到“品类细分”、“区域细分”、“客户群体细分”的效果,其战略一定是不成功的!

必须记住,在这个消费结构瞬息万变的时代,专注于它的人赢了,定位模糊的人死了。

当然,专注并不是要求你放弃其他市场,而是专注于灯塔用户,他们可以在其他市场发光,专注于核心竞争力,这也是可以延伸的。

战略的核心是可以拓展的,但其他客户只有核心竞争力强了才能覆盖。永远不要把你的野心作为核心竞争力来覆盖那些不专注的客户。创业者这么做是低级错误,挺油腻的。(现场所有人都笑)

因此,我们这里的企业家应该审视我们的战略核心吗?

第一,我们有核心竞争力吗?这里的核心能力要求更高:一方面不是要求没有短板,而是在没有短板的基础上有长板,既要有长板,又要比别人长很多。

另一方面,这种能力不能依附于老板或有能力的人,而必须转化为“组织能力”,否则就无法在不断变化的市场中找到好的机会,将优势转化为胜利。

第二,我们针对的是灯塔用户的客户吗?市场在变,高端消费者和低端消费者这两个“红利池”的需求在变,定位模糊的老牌企业很容易掉队。

你有没有注意到现在的网络上壁垒很多,这种对某种文化信号的回应也体现在消费趋势上。在重新划分的市场中,有相当多的需求没有得到满足。如果能针对灯塔用户,按照他们想要的方式扔产品,一个品牌就有可能迅速崛起。这个我在下面详细说。

建议三:品牌成长——“超生态品牌”迅速崛起。谁先了解年轻消费者市场的“新江湖规则”,谁就有可能一飞冲天 我们发现近期消费市场出现了一些现象性品牌,如森林、泡泡超市、西茶、中、名优产品、完美日记等。我称之为“超生态品牌”,它们一般有三个特点:

一是估值夸张,市盈率和市场销售比同行业传统对手高出数倍。上市前一级市场泡沫商城估值已达到25亿美元;2020年袁琪森林C轮估值20亿美元,差不多;2020年3月,西查估值超过160亿人民币,折合美元也差不多...这种估值也惹怒了很多活着的平台。

第二,它增长迅速,它们具有爆炸性。复合增长率超过30%是最低水平。泡沫超市的收入和利润增长迅猛,而袁琪森林今年上半年的收入增长率超过40%,最高峰值达到200%以上,令人震惊。

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图9:泡沫商城业务分析(单位:万元)

资料来源:穆胜企业管理咨询公司组织的泡沫市场招股书

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图10:2020年上半年袁琪森林营收增长趋势

资料来源:穆胜企业管理咨询办公室

第三,影响巨大,他们往往可以重新定义一个市场,甚至造就一种文化。泡泡集市用盲盒和IP重新定义了玩具市场,带来了一种“萌文化”;袁琪森林重新定义饮用水市场,将日本低糖饮料文化引入中国;Xi·茶则正在重新定义奶茶市场。在他们之前,排几个小时的长队去买一杯奶茶是不可思议的。如今,茶叶、美容等品牌的排队是Xi茶叶打开市场大门后的延续...

想想,这些品牌的崛起意味着什么?这意味着我们的业务逻辑可能不得不改变。

本来所有的创业者都跟我说,我们是大赛道,以后是大平台,是生态的。做茶杯的想在杯子上放个屏幕,做个APP;内衣厂商也想给他们加传感器,也想做APP……...他们的目的是坚持用户,获得用户的终身价值。在他们眼里,都可以是平台,都可以有流量,也可以建立一个基于自己流量的生态。

这个想法很自然:一是平台可以称霸世界,是生态的底层,可以获得最大的利益空间;其次,平台议价能力最大,可以随意屠杀平台上的品牌。每个人都想成为上帝来控制别人的命运。

但是这个想法是错误的,我也想大胆的推测一下——不一定做平台就是最好的未来。未来,做一个“超级生态品牌”可能是另一种突破方式。

试想如果一个高端商场不爱火星和LV,会不会让人觉得近乎卑鄙?如果一个商业区没有星巴克和MUJI,会不会让人觉得近乎卑鄙?

本质上,平台或生态也需要这些品牌来实现自己。这些品牌不仅在与平台的游戏中仍然具有优势,而且由于其强大的品牌力量,还具有跨不同生态系统的生存能力。

当然,以前强势品牌并不具备完全的超生态生存能力,对大渠道还是有一定的依赖。因此,他们的估值仍然是传统的PE,他们的增长没有那么爆炸性,他们也没有重新定义一个市场。

现在的“超生态品牌”就不一样了。他们在互联网的世界里如鱼得水,他们建造自己的家。

我的团队还回顾了这些超级生态品牌的成功,我们发现了以下共同点:

第一,针对“新细分轨迹”,也就是前面提到的精确定位。这些曲目有些是自己想出来的,比如西槎、钟;其他人利用国内外市场的“信息代际差异”。比如袁琪森林利用日本流行的低糖饮料市场,泡泡超市利用日港台流行的潮剧文化和盲盒文化。无论如何,这些聪明的企业找到了一些与众不同的新轨迹。

其次是针对“新市场”,也就是年轻的用户群体。这些人不会遵循传统市场的市场份额模式,他们想有自己的选择,传统产品对他们来说太过时了,他们不屑一顾。

第三,嫁接“新文化”就是给产品一个新的定义。一方面,他们非常重视产品内涵中的“知识产权价值”。比如泡泡商城运营85家IP,其中自有IP 12家,独占IP 22家,非独占IP 51家。其中最大的自有IP Molly sold年卖出4.56亿元。另一方面,他们在产品外观上非常重视“燕经济”,袁琪森林的日式设计感很强,在货架上一眼就能看出来。希查在产品设计上的投入也很抢眼。

这些外观和内涵上的差异给年轻用户一个强烈的暗示——这不是传统产品,而是属于我们的个性化产品。

第四,使用“新渠道”,即通过各种方式联系想要联系的精准用户。这些企业基本都是线上和线下都去,花很多钱送货。网上,他们请代言人,高价片头节目,全网种草;在网上,袁琪森林已经大力进入新的零售渠道,泡泡超市已经布局智能终端,西茶的线下店铺完全基于数据调度,甚至智能容器等新鲜尝试...

记住,这些巨款不是“赌博”,而是有准确数据支撑的,与传统企业根本不同。也就是说,这些“超生态品牌”之所以能“超生态”,是因为它们是高度数据化的企业。

可能有人会问,这一轮“超级生态品牌”和上一轮互联网热潮,比如“雕琢牛腩”“皇太极”有什么区别。我认为区别在于两个方面:

第一,在以上的“四新”中,新的“超生态品牌”被做得更现实、更有针对性,而不仅仅是在互联网初期的包容性流量红利的基础上传播,因此在估值、管理、文化驱动等方面具有爆发力。

第二,在它背后的品质上,新的“超生态品牌”更加扎实,活力森林、爱茶、完美日记等。都异乎寻常地坚持供应链控制。企业之所以能继续盈利,最终还是看产品。

建议四:平台建设——做平台的机会不多。剩下的都是混沌江湖,时间窗很小。如果有洞察到最后阶段,过程中的实力还不错 谈完品牌,再来谈平台。

网上有好几个平台。现在基本有BATM四大巨头在掌控,地位比较稳固:实体电商就是阿里;游戏和社交都是腾讯;非实体电商是美团;信息流就是字节跳动。

除此之外,不仅仅是品多多、JD.COM、百度等二线玩家。正在攻击现任者,但一线巨头也开始进入对方阵营。阿里有一个著名的三件套反美团体。腾讯开始做信息流,投资电商。字节跳动开始玩游戏和社交...

对于这些江湖,我们基本不去想。尘埃落定,格局的任何变化都与我们无关。过去,很少有创业团队声称要揍阿里,踢JD.COM。现在大家都清醒了。(现场所有人都笑)

现在想做平台,只能出现在一些比较厉害的垂直领域。对于如何搭建这些领域的平台,我有不同的理解。

以前我以为所有自营平台都很难成功。因为个体户是最大的商家,做平台的时候资源会向自己倾斜,不可能公平的支持平台上的每一个商家。这种公平性一旦被破坏,平台就无法建立。

我也觉得平台不要太强,应该是一个极其友好的界面,让所有商家都可以零摩擦参与。

现在,我发现这两种逻辑都需要纠正。

第一,如果个体户愿意“自杀重生”,如果有这么大的格局,也有可能搭建一个平台。第二,如果对结局有洞见,就可以在过程中变强,菩萨心肠也可以用霹雳。

当然,这两种修正逻辑都要求老板“最好”,有很大的“格局”,这在现实中是很少见的。

我想特别说说第二点。

让我们考虑一下。如果你面对的是一个庞大的轨迹,行业内的情况是小而散,混乱,CR值(市场集中度)极低。要不要做个平台,整合那些大大小小的商家,吃了它?

这个问题几乎没有争议。每个人都是企业家。企业家的特点之一就是“贪婪”。当然我在这里是褒义,意思是对市场机会的贪婪。

这个市场怎么吃?一种方式是建立相对友好的界面,以朋友的形式拉商家入行;另一种方法是实现与你认为合理的标准的强集成。换句话说,你在平台上定义公平,强拉商家入行。如果你不行,我就把你打晕。你想选哪个?

这里有区别:第一种慢,但是风险小;第二种速度快,但风险大,需要大量资源。另外,感觉没那么“平台”。据我观察,大部分创业者都比较保守,愿意选择第一种。

因为他们选择了第一种,所以在使用资本上比较保守,不敢使用“重火力”。其实这种保守主义只是表面现象。本质上是因为看不到行业的“尽头”,因为缺乏信心,不敢轻举妄动。

这种“不敢轻举妄动”直接导致了行业效率提升的困难。标准化带来的是效率,但如果不敢大力推进标准化,在非标准化的基础上多赋权会被商家认为是浪费时间。

大商家不和你玩,中小商家极其现实。他们对标准化不感兴趣,至今看不到效率在标准化基础上的提高。有的人的问题是,能不能免费或者低价给流量?你能给我们一个独家的低价来源吗?

在这里,没有远见卓识和强有力的领导者,平台根本无法搭建。他们需要用自己的远见来看未来,然后再强推低标准。所谓平台,规定动作一定要规范,随意的动作可以百花齐放。千万不要认为一点点标准化不够“平台”,这是不对的。

最近我们研究了很多美国团体,王兴显然是一种很少看到“尽头”的人。

美团本来是B2C企业,是需求方SNS基因企业,现在是S2b2C企业。多年来,美团布局了平台的上游供应链、下游零售端和IT底层。无论是自建还是收购,无论是直接投资还是与龙珠资本的投资,他们都在像积木一样构建着自己理想的“最终画面”。

目前美团的生态极其丰富,甚至有招募餐饮人才的项目。

在搭建平台的过程中,王兴是极其强势的,但这种强势是非常有效的。比如在打造IT底层的过程中,美团采取了多步走的策略:先支持一批参与的公司,再重新控制表现好的,然后整体收购。利用资本实现一体化的行动非常迅速和尖锐。

最近我们还研究了字节跳动,企业家张一鸣值得关注。他还有看结尾的特点。

字节跳动基于算法布局信息流和制作应用工厂,也是因为强大的算法底层统一了平台规则。在每个APP搭建的平台上,信息提供者可以百花齐放。

不久前,字节跳动进入游戏行业。我用钱和流量提醒业内企业注意这个潜在对手,对方不同意(现场所有人都笑了)。嗯,祝他们好。

说了这么多,我想提醒大家,国内最好的互联网公司根本不是BATM,而是一个叫烹饪号的企业,这个企业是在王兴成为美团之前成立的,张一鸣是这个企业的技术总监。一个企业同时以四大互联网巨头一半的创始人身份出现,真是牛逼!(现场大家鼓掌)

建议五:团队建设——机会主义嗅觉还有实现的空间。要有明确的人力资源战略,快速打造有股权杠杆的核心团队,快速、快速获取市场红利 最后,我想谈谈你的经营战略和人力资源战略。

我们的创业者大多在业务流程上是一刀一枪的战斗,他们很努力。现在最好学会使用技能。所谓“别出心裁”就是机会主义,但这种机会主义就是迅速抓住机会,与长期主义并不冲突。

值得注意的是,很多创业者都在用自己的感觉和战略决心来掩饰自己的“沉重”,要记住,他们只是因为认知水平不足才“沉重”。

这里很多创业者都说想建立百年基业,但我觉得不是每个人都有做好心理准备的。“活着”是每个人的第一要求。这没什么丢人的。很多时候,大企业家的眼光和使命都是自己的企业做大后的一种“事后总结”,宣传体系价值更高,你不用信。(大家都笑)

一项调查还显示,行业初期的分红依然存在,劳动密集型企业也能分得一杯羹。中国在抢滩时期还是有相当大的市场的,比“投机取巧味”好,不是硬实力。第二象限劳动密集型企业占50%,初期利润高,第三象限智力密集型企业占33.33%,成熟阶段利润低。

2021新商业江湖,给企业家五个忠告

图11:样本企业所在行业的盈利能力和成熟度

资料来源:穆胜企业管理咨询办公室

如果撕掉感情和战略决心的伪装,不妨仔细想想如何看到和实现机会。其实对于创业者来说,捕捉机会是一种技能,也是一种天赋。我觉得创业者应该“浪”,因为不浪,就是职业经理人。(现场所有人都笑)

如果创业者没有认知水平,那就没必要听,我们很难在短时间内改变创业者的认知。如果你的企业十年前十几亿,十年后没变,你可能要从自己身上找原因。

这里主要解决的是看到业务战略方向后,如何落地战略。

企业战略应该得到人力资源战略的支持。一般来说,企业的人力资源战略只有两种。

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图12:人力资源战略

资料来源:穆胜企业管理咨询办公室

首先是激励型人力资源战略。也就是说,用股权、期权、虚拟股票等高激励招到成熟的人才,简单整合后释放高价值,以追求打、赢、赢的能力。类似小米,海尔,万科都是用这种模式。

雷军刚开始做小米的时候,就定下了一个人力资源战略——找最优秀的球员,群殴。他用股权激励的手段束缚了一批干部。小米的股权激励涉及面广,行权条件低,可以说是真正的激励。小米上市后,大部分员工得到了实实在在的福利,大家都感叹没有白和Reebs。

二是启用人力资源的策略。也就是说,企业自己做标准化、知识管理、人员培训,一点一点打磨组织能力。类似于中国海外地产和海底捞,使用的就是这种模式。

使用这种模式的企业可能不会给高薪,通常激励也只是在中流水平,但他们培养人才的效率特别高,人才产出高,成长快。他们不怕人才被挖走,因为会有更多的人才走上顶端。

我们的调查数据也表明,大多数企业的人力资源战略是缺失的。只有一半的受访企业表示他们有明确的人力资源战略。

然而,当我们对这类企业进行抽样调查时,我们发现90%以上的样本不能明确给出自己的人力资源策略。总体而言,只有4.32%的企业有明确的人力资源战略。

我们如何选择这里的企业家?我会在这里直说。我们大多数人都不适合启用人力资源的策略,基本没有耐心。如果考虑到这一因素,机会主义仍然存在,就必须采取激励性的人力资源战略。

说到这里,问题似乎很简单。企业家要做股权激励。然而,问题似乎没有那么简单。我们的调查数据显示,只有49.07%的企业有明确的股权激励计划。在这些企业中,23.3%的企业很好地运用了股权激励,不仅覆盖面广,而且激励效果明显。总的来说,只有11.45%的企业能够很好地利用股权激励。

不用说,很多企业对股权激励的作用还是模棱两可,似乎还“完全盲目”,可能是股权激励的后续作用。

这些现象的背后,既不是老板缺乏头脑,也不是缺乏技术支持。企业缺乏明确的人力资源战略,习惯于在西瓜皮上滑倒是问题的根源。

我的建议是,面对迅速崛起的市场机遇,一定要有点野,不能忍受孩子抓不住狼的事实。如果你有很好的天赋,想知道该怎么做,就必须用现金+股权的方式把TA带进来;好的人才如果不为所动,还想留在原来的团队里,就会用现金+股权撬进自己的团队,TA不肯离开,这大多证明TA的项目有一定的价值。即使是行业内的上下游战略合作伙伴,也可以利用股权的杠杆作用。

我想说的是,股权很宝贵,但如果用在关键人物身上,很划算。不要害怕用股权绑错人。我们有很多技术手段来诱捕人才,保护企业利益,这点你可以放心。

当然,我们不是想帮企业欺负人才,而是想让大家双赢。相反,如果企业把股权握在手中,员工和老板都会损失。

#专栏作家# 穆胜,微信微信官方账号:穆胜办公室(ID: HRM-yun),大家都是产品经理专栏作家。知名管理学者,北京大学光华管理学院工商管理博士后,管理学博士,穆胜企业管理咨询办公室创始人,互联网商业模式与组织转型专家。

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过去几十年中国比较大块的商业红利已经被吃干榨净,未来创业的“巧劲”一定会比“蛮劲”更重要。前几天,我刚在一篇文章里说过:中国大块的商业红利已经基本被吃干榨净,创业越来越需要体系化、科学性的方法论和能...

8 天津的互联网窘境

天津的互联网从业者只能带着无奈与不甘在窘境中抱团取暖,互相安慰。作者 :盐汽水监制 :朱峰来源:腾讯创业(ID: qqchuangye)天津是一个被互联网遗忘的城市。距离北京仅有35分钟的城际车程,...

9 创业复盘:从推才蛙到蓝领送工,我总结了这三点

本文作者从创业的角度对蓝领招聘市场展开了解析,通过回顾自己的产品创业历程,对过程中遇到的问题进行了梳理分析,并总结了自己的一些思考感悟,希望能够给你带来一定的启发。推才蛙是服务企业HR的招...

10 即将到来的获客革命(上)

无论对于B2B企业,还是B2B2C企业,决定销售漏斗起始点数量质量的获客都是一个值得重点关注的问题。获客其实是个很复杂的事情。但是做对获客的回报直接是收入业绩,所以绝对值得投入时间精力研究,不断试错...

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