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SaaS创业路线图 (101):年底冲刺的正确姿势

2020-12-01来源:大学生网络兼职编辑:兼职赚钱项目标签: 未来做什么赚钱 

文章导读
2020年转眼只剩下1个月了,很多公司都开始进行本年度总结和制定下年度业务目标了。对于创业团队来说,制定一个怎样的业务目标才算合理呢?本文作者从自身具体实践出发,对这个问题进行了分析解答,

编辑指南:2020年,只剩下一个月了。很多公司已经开始总结今年的情况,制定下一年的经营目标。创业团队什么样的商业目标才算合理?笔者结合自己的实践,对这个问题进行了分析和回答,并与大家分享,希望对大家有所帮助。

SaaS创业路线图 (101):年底冲刺的正确姿势

对于SaaS企业来说,2020年的最后一个季度应该是收获的季节。

01如何设定富有挑战性的目标? 有的创业团队刚开始会玩得很开心,设定的业绩目标总是被吞噬。是CEO的风格还是团队领导的风格?

我想想也不是。

决策过程没有错,需要多方参与。

设定的目标不够有挑战性,因为每个人都没有野心。为什么没有野心?是因为企业的愿景和使命不够清晰和强大。

愿景和使命需要系统设计,创始人可以多思考这个话题。(关于这一点,我有一个“SaaS创业路线图(98)企业愿景需要系统设计”)

员工超过200人的公司必须做VMV(使命-愿景-价值观)系统设计;对于200年内的公司来说,虽然没有必要系统地设计和宣传VMV,但CEO心里也应该有一幅振奋人心、雄心勃勃的落地路径设计的画面,并不断感染身边的团队成员。

基于上图,我曾经设定了第四季度(Q4)业绩比第三季度翻一番的目标,带领团队超额完成。这是怎么做到的?我来一层一层分解。

02业务增长设计 1.移交现有客户资源 在第四季度,新的开发工作必须继续,由于第四季度和Q1是企业每年信息技术采购的高峰期,应该努力扩大新客户。每个企业的创新实践都有很大的差异,今天我就不统一描述了。

此外,还有一项重要的业务增长工作,就是现有客户资源的上缴。

我在一家快速发展的SaaS企业担任顾问,他们的订阅收入在12个月内从SaaS圈的前100名跃升至前100名。两天前,我和销售主管讨论了如何实现第四季度的高目标。

这是一家客户资源丰富的公司。这个负责人逻辑梳理了所有的资源类型。我将与你分享一般知识:

(1)客户的公海

所谓客户公海,是指销售代表接触线索后,被判断为值得创造,但没有成功转化的客户,一般流向客户公海。不同的公司有不同的CRM规则,可能是SQL(销售合格线索),也可能是未售出的商机。以前没有跟随销售代表A的客户,不一定能跟随B;以前在总部电话销售没有成交的客户,也许可以让代理上门成交?

作为整体设计师,你可以对客户在公海的流通情况进行抽样分析。如果每日发行量覆盖面不高,覆盖频率太低(例如,30%的公海客户在过去六个月内没有被销售代表捕获),则应安排有组织的公海客户覆盖面。

在全面覆盖之前,请几位精英销售代表做抽样覆盖测试,观察效果(如果交易周期较长,可以看第一次通话后的“跟进比例”)。

(2)线索池

线索池中是MQL(市场合格线索),它不如SQL,但也很有价值。主要有两种跟进方式:a、交给当地服务代理跟进(还有,先做个抽样测试,转化率太低的话,不能耽误合伙人时间);b、市场部计划激活一对n。

(三)未按时续费的客户

在我之前的文章中,我和大家讨论过“未续费客户”的界面问题。我觉得CSM做了一年的服务工作,一般在到期日前三个月开始续费动作,所以如果到“服务到期日”服务还没有续费,就交给销售作为新客户跟进。很多企业会在到期日之后再给CSM团队三次,在我看来,错过了通过销售挽回流失客户的最佳时机。

除了对10月至12月三个月未能续费的客户的处理,今年仍有很多客户未能续费,也是通过两种方式处理:

交给当地直销或代理团队邀请家访,希望节省; 营销部门考虑以更好的一对一方式激活(参考ABM的工作逻辑,基于客户的营销)。 我不同意签多年期票据,一次性付款,提前续费的方式来提前获得收益。原因在我之前的文章和新书里已经讨论过了,这里就不赘述了。

第二,通过标准化提高效率和性能的可重复性 根据我的观察,大多数SaaS公司在销售行为的标准化方面有50%以上的改进空间。

做快递销售(客户单价

但这是一个积累的过程。

不开始标准化,每季度不做迭代,总想一拳打死老师傅,怎么能谈抄袭?规模呢?

我参加了一个知名toB资本投资企业的聚会,估计是因为疫情过后业绩增长不错,CEO们都很兴奋。有的说我今年挖了一个很好的销售经理,带了几个很优秀的销售代表;还有人说只要有好的销售,就能不断收到大订单& # 8230;…

我说都是错的。仅仅依靠人类的成长是不可持续的。做几千万的时候,几个优秀的大销售都可以,但是公司的业务能力在组织内吗?还是只是几个大销售?

如果是后者,如何复制?甚至,如何保持性能稳定?

大家之所以犯这个错误,是因为没有达到1亿。上亿之后,我们会看到“只靠优秀销售的模式根本无法延续”。

只有把前端到后端的每一个环节都精简成文,每个季度都有CEO和部门负责人亲自参与迭代升级,才能培养组织能力。

03杠杆式激励计划 有了打法,就有了如何激发队员的主观能动性。

激励计划也与战略目标相关。Q4,我们想要追求利润、高毛利还是收入和市场份额?追求利润,激励会保守;那些追求收入增长的人可以更加激进。但也要注意“toB不做补贴”的逻辑(否则存在很多作弊风险,会破坏团队氛围)。

SaaS公司渠道负责人告诉我,计划对第四季度完成任务的代理商增加5%的返利奖励。我给他们算了个账:一个代理第一季度赚了60万左右,5%是3万。奖励还是以银行转账的形式支付,感觉不高。我判断这个方案,花费了成本,但是效果不明显。

如何更好的激励团队?我给出一个公式:

转移奖励<现金奖励<身体奖励<团队活动奖励

悄悄把3万块钱存进个人账户,远不如开一年一度的销售奖大会,3万块现金大模大样地交到获奖者手里。与其找金子,不如发实物奖。无论是iPhone还是汽车,都有更直接的视觉刺激。

可以把激励计划买下来,公布后放在办公室(/楼下)显眼的地方,让每一个路过的销售同事都能在一年或者一个季度内得到激励。团队领导也会做好运营,和每一个有望夺冠的销售代表一起制定工作目标,往往会受到激励和鼓励。

我经历过最好的激励方式就是“皇冠之旅”。例如,在第四季度末,将举行沙漠徒步旅行,只有主要团队的销售冠军、获奖团队领导、公司创始人和高管才会参加。越苦的地方,越要去。放下正常的工作压力,一起面对大自然的挑战,敞开心扉,开诚布公的交流,既提高了个人的战斗水平,也增强了团队合作。

作为补充,两个人两队PK也很有效。但是PK需要双方自愿发起,所以要先营造大氛围。

提醒一下,高激励需要强控制配合。

因为高激励意味着高作弊风险,所以要保证数据的准确性,尽量简单直接,减少风险环节,避免人误入歧途,破坏公平竞争的氛围。

2004年年度计划的准备工作 除了业绩冲刺,Q4还需要做好准备,才能规划明年。这分为两个方面:

1.新业务方法的高级测试 我们想象一下,12月底或者1月初做年度计划的时候,不仅要有一些业务数字、人事数字、财务数字的拆解,还要有一些业务上的突破性设计。这些业务突破需要经验数据和测试结果。

比如新年计划中有一项“提高无声线索的利用效率,将带来1000万的收益增加”。那么我们就要测试线索池中的沉默线索在第四季度是否真的可以转化。什么是转换投入产出比?做这项工作能提高你多少绩效?

年初规划的依据来自前几个月的业务和数据积累。

去年底,业务规划、激励设计、组织设计的规划方法分别写在我的路线图系列的第66、67、68条。欢迎有需要的读者浏览主页。

2.数据指标体系的构建 策划不仅仅是新商业方式的设计,在很大程度上也是一个数字化的策划。

如果创业公司超过200家,需要建立指标体系,运用精细化管理的方法,在组织和流程上做到高效。

构建指标体系的方法是把握每个业务部门的1~3个关键一级指标;在一级指标下,找到合理有用的二级指标和三级指标。

根据业务发展逐步构建指标体系,每个月争取一小步,一年后稳步构建指标体系。

至于Q4的工作,这里先说一下。欢迎留言交流。

#受邀作者# 吴昊,微信微信官方号:SaaS白夜行,享受客户,天使投资人,前任CEO。20年的企业信息化和6年的SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字的SaaS创业文章的追随者目前正处于从创业者向投资者转型的过程中。

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