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SaaS创业路线图 (95):东方SaaS之路:小微向左,中大向右

2020-11-08来源:大学生网络兼职编辑:手游赚钱标签: 小本生意

文章导读
编辑导语:SaaS在国外发展的比较成熟,甚至已经成为了主流,但在国内这几年才掀起热潮;企业服务SaaS平台在少部分行业发展较快,大部分行业在国内还处于起步、探索阶段。国内SaaS企业该如何发展?本文

编者按:SaaS在国外相对成熟,甚至已经成为主流,但这几年在国内才掀起热潮;SaaS企业服务平台在少数行业发展迅速,而国内大多数行业仍处于起步和探索阶段。国内SaaS企业应该如何发展?基于SaaS的发展,笔者进行了详细的分析和探讨,并给出了一些建议与大家分享。

SaaS创业路线图 (95):东方SaaS之路:小微向左,中大向右

SaaS的发展在东西方之间有很大的不同,仔细研究后发现这是合理的。

01日本历史与东方SaaS 研究IT生态,首先要研究我们所处的商业社会。

受阿朱先生关于研究日本IT产业的文章的启发,最近看了美国人詹姆斯·l·麦克莱恩的《日本历史:1600~2000》一书。这是现代史书上的经典,王翔和朱惠英两位译者翻译的非常好。

一本600多页的厚书,但是我看了两个字——寡头。

大背景上,日本虽然一直在向西方学习,但日本的民主与欧美有很大的不同:上层精英组成的政府和对经济的强力干预(如著名的“神话”)& # 8230;& # 8230;这和西方民主社会是一样的。经济上,从明治维新时代(19世纪60年代~ 19世纪90年代)开始,财阀住友和三井就势不可挡,韩国也是如此。

同样,资金和资源优势巨大的中国央企,在经济中也扮演着类似的角色。

到目前为止,日韩的大财阀和中国的央企已经在很多利润最好的行业形成了政策垄断(从经济学的角度来说,我相信在一个自由竞争的市场中不存在长期的“市场垄断”,只有限制准入的政策才会带来真正的垄断)。这大大减少了新成立的小微民营企业的生存机会,也使得仲达民营企业的盈利空间有限。

这是我们SaaS公司面临的大市场格局:

全社会的龙头企业在各自领域市场份额巨大,IT需求旺盛,预算充足,但由于企业规模庞大,往往有定制化、私用化的部署需求; 头下,大中型企业竞争激烈,但利润不如欧美大中型企业丰厚,生产效率远不如后者。希望用IT系统提高效率,但愿意投入有限的资金。 东亚人工作努力,创业热情高。小微企业很多(员工不到50人),但生命周期比欧美小微企业短得多。他们对效率和IT的要求不高,大多只愿意为支撑核心业务的关键系统买单。 面对如此艰难的市场形势,SaaS企业该怎么办?

02小微向左:重视购买量增加和NDR指标 在中国,面对小微客户市场(平均ARR < 2万人民币)的SaaS企业无法追求“客户更新率”的目标。

比如“中国有赞”服务的微信业务群就是典型。许多人担心中国在2019年的财务报告中称赞了这个数字:

SaaS创业路线图 (95):东方SaaS之路:小微向左,中大向右

我做了一个表格:

SaaS创业路线图 (95):东方SaaS之路:小微向左,中大向右

换句话说,2019年新增客户5万多,流失客户3万多,客户数量增加了40%,非常好。但2018年末5.8万客户,2019年流失3万多客户,损失率53%。

在传统的SaaS逻辑中,这是一个非常丑陋的数字。但是中国微信业务的情况大家都知道,几个月内门店关门是普遍现象。

在我看来,面对高比例的“自然流失”客户,付出太多的成本留住他们,意义不大。从CSM目标管理的角度来看,如果市场波动对“续保率”影响很大,就很难对这个指标进行精细化管理。由于结果的准确性有限,《损失原因分析》只能进行定性分析,难以作为绩效考核的依据。(这里做成功客户管理的读者可以仔细想想。(

因此,我的建议是:面对小微客户市场的SaaS企业应该设定合理的目标:不要设定太高的“客户更新率”目标,而应该关注NDR。

以西SaaS为例:Shopify的财务报告没有披露,但估计在电商客户面前其续保率不会好看。但是,它有一系列SaaS产品和服务来改善“额外购买”的机会:主要的客户购物工具、支付服务、仓储和物流服务等。

比如2019年5月,100个客户,单价1万元,带来100万ARR;到2020年5月,这些客户中有一半断开连接,但其余50个客户大量增加了购买量,带来了160万ARR。也就是说,NDR=160%,那么断开的50个客户对SaaS公司的财务指标实际影响不大。(续保率和NDR只是SaaS公司的内部管理指标。从投资者的角度来看,最终影响公司市值的是未来的利润和收入增长预期。CEO、CFO以及战略部门的同事可以仔细思考一下这个道理。(

从顾客的角度来看,只要NDR超过100%,就证明了产品的价值在于数量而不是数量。但是小微客户掉线的原因很大一部分是关店、业务转型、管理人员变动等。,这是SaaS公司的CSM无法改变的。

综上所述,陶氏在SaaS的小生意就是从大量的沙子中筛选出黄金。我对此类SaaS公司提出以下建议:

低成本客户:通过品牌或社交网络的力量以低成本获得客户(按照这个客户单价,如果主要靠支付线索,洗客户的成本太高); 分级服务:以一对多的方式低成本做客户运营,比如在线课程、客户沙龙等。用“北极星指数”(由产品业务决定)来判断需要一点硬服务的早期客户。用客户属性和活动指标对客户进行分类。综上所述,不要为了服务小微客户而不惜任何代价,尽量找出未来ARR高的对象,以服务为主。 产品:一定要设计“追加购买”目标。让筛选出来的高价值客户有产品(或服务)购买。Shopify和Youzan在这方面都取得了很大的成绩。 MDR/SDR:按照来源对线索进行简单分类,低质量的线索值得用MDR进行清理,因为可以提高后续电话营销团队的效率。高质量的线索由销售代表直接联系,因为客户单价太低,参与者越多,成本越大;对于客户来说,为了一笔小采购,被很多人服务,也是一种负担。 销售:我建议分层。大量新客户以电销售(不是直销,成本太高),然后在CSM服务过程中探索“追加购买”机会。附加购买机会出现后,CSM或KA/直销会进行交易(具体交易负责人的选择与客户单价密切相关。详情请参阅我的另一篇文章“SaaS业务路线图(84)续购和追加购买的责任主体”。 当然,由于上述决策涉及到组织职能,它们与市场、客户、产品、组织历史和现有能力有关。具体企业需要具体设计。

03从大到右:增加人工服务的比例 中国SaaS公司为大中型企业服务面临哪些困难?-也是续租率。

正常状态是:今年大折扣签约的客户,明年会被对手低折扣签约& # 8230;& # 8230;

对于同一个问题,目标市场不同,解决方案也完全不同。

我们先来看看欧美的SaaS公司是怎么玩的。以下是我去年底关于腾讯首款SaaS加速器的演讲PPT。

SaaS创业路线图 (95):东方SaaS之路:小微向左,中大向右

PPT的这一页是关于Docusign的年报。过去两年我一直在研究这家公司。像大多数美国SaaS公司一样,SaaS年费与专业服务的比例大约为9:1。

这是SaaS公司在一个成熟的企业市场中高效运营的比例——大部分收入由机器提供。规模越大,固定成本(R&D、行政费用等)的稀释效应越明显。)。

但是在中国,我觉得复制这种模式不可行。

在寡头垄断的市场中,腰大企业对成本非常敏感。而且在东方人眼里,硬件有制造成本更值钱,软件可以复制,所以不值钱。那么如何增加客户粘性呢?

折扣越低,显然是集体自杀。面对CUHK客户,我们需要提供更有价值、更收费的人工服务。目的是增加粘度。

我在SaaS行业看到了许多有趣的做法。例如,一家SaaS公司与一个新客户签订了合同,第一笔10万英镑的费用包括7万英镑的SaaS年费和3万英镑的实施服务费。但销售合同中并没有7万和3万的区分。这样签的话,第二年续费就只有7万了。他们的做法是签订每年10万的服务合同,其中包括每年7万SaaS的费用和每年3万的劳务费用。

当然,这并不是让人多拿3万元糊弄客户。在自由竞争的市场中,价格总是与价值相匹配。根据SaaS企业的经营决策,他们每年确实需要派分析师为客户提供一些咨询和人工服务。

我一直强调中国是一个关系型社会。人与人之间的高频连接(toB企业与客户之间最好的连接是多点连接),客户关系可以长久,SaaS的续费也有保障。

为了方便大家的理解和实践,我还列出了我们SaaS企业可以为CUHK客户提供的“人工服务”:

定期实施工作。如果客户在使用产品时需要每年甚至每季度进行一些有价值的调整,那么这部分费用可以在年度服务费套餐中一起收取。 代理运营。我看到在美国的SaaS,有很多客户用不上的情况,需要帮助客户运营,继续为客户提供业务培训(不仅仅是产品运营培训)。 生产内容的生成。营销SaaS通常需要高水平的内容制作能力(文案、图片、H5、视频等)。),如果客户做不到,我们也可以提供。 SaaS捆绑硬件(安全、时钟、设备传感器等。)并与合作伙伴一起提供硬件维护服务。 你甚至可以添加一点自定义开发。是的,定制开发后,客户的更换难度大大增加了。虽然两年前我坚决反对SaaS公司的定制化发展,但客观事实教育了服务大客户的SaaS公司,也教育了我。

据我观察,一个CTO可以持有20个左右的分支机构定制版本(具体数量与产品复杂程度和定制开发工作量比例有关),前提是客户愿意为未来的重大升级再次付费。还有一个比较好的办法就是在PaaS上做定制开发,这样以后的产品升级和客户端定制功能都可以顺利升级。详见我的新书《SaaS创业路线图》或视频课《SaaS企业管理课》中对“PaaS的三个层次”的讲解。

可以提供的人工服务肯定很多,大家可以根据自己的业务需求想象& # 8230;& # 8230;

至于“手动部分”的比例,我建议在25%-50%之间。10%像美国SaaS那样的人工服务(或者第一年一次性),对中国客户来说太黏了。

但如果劳动部分超过50%,以后需要逐步减少。

SaaS原教旨主义者明确反对我的说法——“SaaS的意思是用机器代替人。为什么要扩大人工服务的比重?”

如果我不想,我就不能。想了想,提高SaaS企业的产品实力需要很长时间(以前需求理解和软件工程基础太单薄),是目前从根本上解决更新率问题的有效途径。

如果我不建议这样做,当CSM无法通过“循规蹈矩”获得续费时,我是否必须看着一半的SaaS公司通过使用折扣和强制订单来“暴力续费”?

SaaS西部的经验,它的组织方法论(结构和过程)在中国是80%有效的;但绝大多数登陆方式必须本地化,尤其是涉及“人”的登陆方式。复制到中国根本行不通。

我再举一个具体的例子。在我的文章《SaaS创业路线图(60)》中,做商业SaaS还是SaaS公司吗?”在“回族户口”的例子中说。就在上个月,我和一个聪明的投资人进行了两次长谈。惠会计通过+财税服务模式,为中小企业提供记账服务,看起来更像是一家巨型记账公司。

这位投资人的一句话,一下子把我对“服务”的理解提升到了一个更高的层次。她说,“软件即服务”,SaaS是提供服务的,这不就是一个“服务”与人工提供的服务吗?关键是,能不能给客户提供端到端的服务?

也就是说,软件或者说人类服务,都只是形式。形式不重要,关键是目的——对客户的服务是完整的、闭环的、有价值的、有良好体验的!

回到智能会计的例子。是的,他们有大量的记账会计师,但是随着OCR、RPA、电子发票等技术和规范的成熟,机器会逐渐取代人,这是智能会计相对于传统记账公司的优势。

帮助客户在商业上取得成功是SaaS公司的最终目标 让我们回忆一下什么是“客户成功”?记得2018年,崔牛辉组织20位CEO与厕神数据见面,得出“让客户用好产品,客户就成功”的结论。那天我也在,当时就认出来了。

是的,作为一个客户成功部门或者CSM(客户成功经理),这就是他能做的。

然而,作为SaaS企业的首席执行官和战略核心,我们应该更进一步。“让客户的业务和业务成功就是客户的成功!"

所以一定要提供端到端的产品。就像智能会计一样,即使需要大量的人工服务,我们也必须为了客户的成功而去做。

更何况还能增加客户粘性,提高续租率。为什么不做呢?你怎么敢不做?!

当然,我还是想强调一下客户的分类和分级。潜在的ARR = 5万客户应该如何服务?潜在的ARR = 20万客户应该如何服务?必须区别对待。

这不是势利。商业世界的交换应该是平等的。

东方SaaS离成功还有多远? 听我这么一说,大家都会觉得按照这个套路,国内SaaS企业的效率会远远不如美国SaaS。而且,在“垄断”的背景下,SaaS公司还能和那些做系统集成和定制开发的公司搞好关系吗?

我对未来非常乐观。与产品相比,客户的起点更高,更容易赚钱,但缺乏产品的积累。生产产品的SaaS公司目前处于弱势市场,因为在传统软件时代,我们的国产软件无法与甲骨文、思爱普和微软抗衡,失去了最甜蜜的蛋糕头。

但看看今天,由于SaaS的新特点(云,不盗版,强调连接和接近C端的体验),以及国家对“自主控制”的要求,未来海外软件很难在中国取得优势地位。传统集成商还在做低利润的定制开发;读过《创新者的困境》的人都知道培育新物种对他们来说有多难。

未来有多远?未来将在SaaS大部分子行业的企业拥有完整的产品实力后到来。(参见我的另一篇文字《SaaS创业路线图(77):产品实力不足是国内SaaS发展的关键瓶颈》)

我乐观地认为,在过去的1或2年里,已经成为客户赚钱工具的个别SaaS公司已经能够脱颖而出,如赞美、救赎和小鹅,以达到经典SaaS应有的效率和速度;毕竟这些只是客户需要的。

3~5年内,这个范围会扩大到更细分的领域,订单越靠近钱,增长越快。

5~8年后,随着商业环境的进一步成熟和劳动力成本的持续高企,也许我们会迎来SaaS工具的爆发。在此之前,它们会比商业SaaS更难,但在疫情爆发后,SaaS的市场复制速度会更快。

注:本文涉及上市公司,内容仅供专业讨论,投资者不应将其作为投资决策的依据。

#受邀作者# 吴昊,微信微信官方号:SaaS白夜行,享受客户,天使投资人,前任CEO。20年的企业信息化和6年的SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字的SaaS创业文章的追随者目前正处于从创业者向投资者转型的过程中。

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