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SaaS创业路线图 (89) :渠道建设和运营的基本认知篇

2020-09-29来源:大学生网络兼职编辑:做什么赚钱标签: 小本生意

文章导读
渠道建设是围绕着产品和市场的竞争策略,所做的一种销售实现手段;由此而构建了一个内外部销售服务体系,来高效的为客户服务。关于渠道,我们要知其然更要知其所以然。本文作者依据自身渠道建设和运营

编辑指南:渠道建设是围绕产品和市场的竞争战略实现销售的手段;因此,构建了一个内部和外部销售服务系统来高效地为客户服务。至于渠道,要知道为什么。根据渠道建设和运营的项目经验,笔者从定义、关键路径、能力提升和运营激励四个方面分享了自己对渠道建设和运营的思考和想法,并对过程中遇到的相关问题进行了梳理和总结,供大家参考。

在《SaaS创业路线图》第83条中,我们邀请了前高级副总裁、前渠道部总经理王栋为渠道建设写了一个思路框架。每个频道合计阅读量上万,可见很多人关注SaaS频道知识。今天,我邀请这位老战友回到现场,深入谈谈渠道的建设和运营。-吴昊

快6月30日了,是年度半年度财务报告时间。与年初预算相比,财务报表的业绩带来了几分喜悦和担忧。但无论开心还是难过,都离不开调整这个词。渠道业务是否应该调整,调整什么?

最后一篇文章写了设计和构建渠道的思维框架,并使用5W1H方法来思考和设计渠道。在“如何”部分,只提出了如何使渠道具有可持续发展特征的话题。但是很多实用的读者更关心的是如何运营和管理渠道。

由于实际操作过程差异较大,本文不打算重点介绍具体做法。本文试图总结近年来渠道建设和运营的实践及存在的问题。抛砖引玉,把渠道建设和运营的基本认识抛出来,成为大家的靶子,以引起越来越多的深入讨论和思考。

1.渠道建设和运营是怎样的? 渠道建设和运营可以分为两个话题。渠道建设包括团队建设、招商布局、内外部能力建设、持续赋权或创新,以实现持续增长或更高质量增长;渠道运营主要是关于渠道政策、激励、培训、提高效率的方案或工具、目标文化、渠道员工的发展和关怀等。

渠道运营是保证渠道建设目标实现的活动和手段。这两部分的很多内容都是基于同一个思路,所以统称为同一主题下的渠道管理。

渠道管理是为了实现渠道销售目标,通常可以分为业绩或用户增长目标和利润增长目标。为了实现目标,我们做了大量的工作:组织渠道业务团队,寻找代理商合作,分别建立和授权,共同服务客户,争取更长期的持续支付,希望良好的信誉能带来更多的其他客户。

以上工作都属于渠道管理的范围,但是有没有提纲?一旦这件事把握好了,渠道管理就会有规章制度,目标的实现就会理顺?这是第一个问题,请想想你的公司想要什么。

二、渠道建设的关键路径 做好一件事,可以理顺渠道业务体系。

就是吸引投资找对合作伙伴,如果不是,那我们继续招?是让很多合伙人带着竞争和危机感在一个市场竞争,还是在一个地方找一个志同道合的合伙人专心帮他发展? 帮助合作伙伴对员工进行批量标准化培训?还是通过开口支持,帮马给骑,让代理伙伴顺利起步?还是干脆让渠道支持经理总监帮代理做好管理示范? 还是把更多的钱还给合伙人,让他有钱去建设和发展?还是我鞭策快牛,让最好的代理承担更多的任务,不断发展?是采取统一的政策和能力出口,还是区别对待,分级建设? 投入多了,老代理做基础工作,支持新代理,目标会更容易实现?还是把渠道团队转型或者换成一个思路、经验、技能都比较多的小伙伴?为什么不直接换渠道业务负责人? 每个公司的渠道业务负责人或销售负责人都会关心这件事,一方面是为了实现目标,另一方面是为了提高渠道的竞争力,让公司在同行业的竞争中跑得更稳更快。但选择哪一点作为突破口,差别很大。选择不同的原因往往与以下因素有关:经验和认知;企业领导的决策风格;财务能力和目前的业务逻辑和财务逻辑。

从纯商业的角度来说,个人总结最直接的方式就是让代理人赚钱,更好的是,赚钱不是太难,最好是持续赚钱。当然,前提是制造商和代理伙伴在财务上是双赢的。

因为代理人是最有动力追求利润的,赚钱足够他激发潜能,不断投入精力,不断提升自己。所以,我们应该把它作为代理商赚钱的最佳方式来思考和设计。只要代理赚钱,招商会是一件乐事,日常管理运营空间更大,渠道管理理顺。

并且让代理人赚钱,你可以多单思考:第一单是单纯靠这个生意赚钱;其次,通过这种业务合作,代理商的老客户可以创造更多新的机会,赚钱;或者帮助代理人把一次性业务做成持续的合作业务;或者因为业务合并,可以帮助代理商以更低的成本扩大客户,赚钱。

无论赚什么样的钱,我赚的钱都是双方合作的好基础。即使我们的业务对代理人的利润贡献不足,但由于业务的互补耦合,代理人的业务模式更好。这是SaaS频道目前最应该关注的路径,这要追溯到最后一段“谁”。我们的搭档是谁?

一旦这个判断能够成为共识,如何让代理商赚钱应该是渠道部门的重点。另外,代理人做互补业务的时候,我们会知道是应该深挖还是单纯的反对代理人分心。

能找到什么样的代理商,快速为代理商赚钱,为厂商达成商业目标?可以在设计之初就想出来并验证是正确的,这是最好的路径,但也很难,因为很少有人能一次做对。

需要在渠道体系中,合作伙伴具有多样性,渠道经理团队的经验和特点要有所多样性,从赚钱和发展代理人的角度进行组合;同时,我们应该保持开放和探索的思维,发现高质量的代理业务模型,探索关键元素,然后在合格的代理处结合这些关键元素,使该模型具有可重复性。

比如,一个企业因为决定购买SaaS工具服务,需要一个需求和服务的认知过程,所以SaaS企业获取客户的成本很高;同时,企业仍然有较高的使用成本——因为改变员工习惯是一种类似于改变的管理行为,这就带来了客户使用SaaS的效率低,自然更新率不会上来的问题。

但是如果是相关的咨询公司或者顾问是我们的合作伙伴呢?他会解决企业对需求和服务的认知问题,因为企业付钱给他是为了解决企业发展问题;同时,它解决了客户成本的压力,因为在咨询服务过程中,SaaS服务是结合解决问题的;最后,企业使用它的概率会高很多,更新的概率是可以预期的。

另一方面,SaaS已经转变了咨询业务的短板模式,因为咨询业务是一项一次性或一个周期的服务,具有很大的概率,可以成为一年一次的连续收费,可以持续关注客户的进展,获得新的咨询项目机会。

还有很多具有这种耦合特性的服务需要不断探索吗?我经历过一个工程机械行业的扩张案例,完全在于找到合适的人或合作伙伴。一个人的销量可以顶10个人的导演团队的销量,喜欢的老兄弟都应该知道。原本不在自己视线内的客户被开拓了,同时销售效率提高了5倍以上,这对双方都是赚钱的好事。

沿着这个思路点,可以深入挖掘,应该是“客户重用,业务增值”。其前提是单一服务的客户获取成本高,难以保持。因此,通过重用降低成本,通过价值耦合增加业务价值,增加交易数量。同样,遇到类似逻辑的合作机会,也值得深入探索,反复尝试。

如果我们不能实现客户再利用来降低获得客户的成本,那么SaaS渠道的创业机会可能已经出现了。

总结一句话,如果你想千方百计的去经营,还不如努力让代理人赚钱。创造一个有利可图的代理模式,会让建设的每一个环节都进入一个良性循环;相反,总是在泥潭里挣扎,整个生态枯萎,互相博弈,不断没落,不断招新点子,互相煎熬。

第三,关于渠道绩效增长和能力提升 绩效增长有不同的途径,不同的销售公式可以看到不同的增长机会:

销售=人均产量*士兵人数=人均产量(不含2个月新人)*成熟士兵人数+新兵收入(2个月以内) 销售额=人均产量*7*合格董事人数(董事流量7) 销售额=客户单价*客户数量=客户单价*预期客户数量*交易转化率 销售额=新订单收入+更新费收入=新订单收入+更新费金额*金额更新率 销售额=新开发清单+续费收入+老客户推荐收入 销售额=10%首席代理销售额+40%骨干+20%待开发+15%新合作伙伴+15%待淘汰(代理销售) 销售=一线城市产出+二线城市产出+零散产出=北上广深杭+粤、浙、苏、鲁+中部地区+其他 销售=小微客户部收入+大客户部收入=小微客户部+各行业客户部收入 销售=小微客户部(新订单人均产量*士兵数量+续保金额*续保率)+大客户部(新订单收入+续保金额*续保率) 像这样的公式可以分为很多部分。每个不同的等式都有不同的关注点和管理点。越细分越能精细化管理。分类的能力几乎决定了销售管理的能力。能否按照分类的特点进行管理,取决于能力和成本。渠道系统的能力建设就是选择增长公式,想方设法收集公式的所有影响因素。

这些元素可以从直销,优秀的代理商,或者朋友那里找到。总之,有实力的地方不断细化强化,最后销售团队的绝活也在细化;对于薄弱的地方,要不断的去建设去弥补,避免因为这些薄弱点而断了千里之行。

代理商之间存在很大的地域差异,比如客户集中度差异很大,本地客户的行业和支付能力差异很大,对SaaS产品的认知差异很大,人员能力差异很大。同样一套输出能否满足代理商的发展需求?如果要区别对待,渠道业务部门需要打造更强的能力,这已经成为制约很多公司往这个方向走的主要原因。

但是认真想想,是不是应该采取差异化?这在很多公司还是有争议的。肯定有各种条件,但在我看来,主要问题是对这件事的认知。

我对代理商的发展和扶持的看法应该遵循改革开放的逻辑:让一部分人先富起来,让一些区域优势明显的地方先跑,不同地区可以在试点的基础上采取不同的扶持甚至不同的政策。渠道业务部门可以在政策、激励、技能输出甚至支持方面采取差异化的方法。

岂不是不公平?

公平表现在基本政策和支持在标准和产出上应该统一,但条件和特点不同的领域。应根据代理商自身的意愿、能力和客户资源特点给予不同的支持和激励政策,以确保这些领域先发展起来。不断建立不同的标杆类型,对可以复制挖掘的新标杆给予支持、鼓励和肯定,请与标杆代理商分享,请访问标杆,带领他人因地制宜在各自区域发展业务增长。

一句话总结,要不断细分,打造多样化的特色和能力,不仅要有统一严格的演奏风格输出,还要有不断的新尝试。对于新的模式,找出共性,不断复制和拓展,是渠道的创新途径。

四.渠道运营与激励 如前所述,渠道运营主要包括渠道政策、激励、培训、提高效率的方案或工具、目标文化、渠道经理的发展和关怀等。,并且可以添加其他内容。先说这些项目。

渠道政策,主要包括代理分类和退款政策、区域管理政策(行业客户管理政策)、价格管理政策、冲突与合作政策、分级支持政策。政策的设计主要是在公司财务或资本模式的约束下,尽可能集中资源做重要的事情。这个题目比较复杂,有机会可以单独写。

通过政策引导,促进代理伙伴在规范范围内充分发挥主动性、资源能力和创造性。因此,制定渠道政策的思考点应该集中在制定规范和推出标杆代理上。另外需要提醒的是,所有政策都要严格,有适度的弹性(5%左右,不超过10%)。返利政策的灵活性主要用于集中激励,管理政策的灵活性在于容忍一定的“混乱”,留有一点灰色空间。

只要不损害他人利益,有利于业绩成长发展,就适度存在,因为很多好的方法出现是因为能容忍一点“乱”。

对于渠道运营来说,一方面需要持续复制标准的玩法培训——比如晨会、夜会、拜访次数、新客户数量等日常管理都要宣传督促到位。这些都是日常执行的一部分,需要的是日复一日的坚持、监督和塑造;另一方面,要创造新的价值,核心是发现优秀的模式,分析并推广。

比如通过数据表示,找到比较牛的指标或优秀模型,挖掘成功因素,找出普适性,尝试复制。比如上式中的“人均产量”,当主要代理人仍有月业绩40-50万时,某代理人的士兵数在三个月内就取得了300多万的销售额,销售业绩分别为80万、100万、120万。

这些数据值得分析、挖掘和采访,以找出关键的成功因素在哪里。是招聘好,还是目标客户行业集中?这个层次的客户在购买产品时的核心需求是什么?销售人员的胜任特征是什么?客户开发的策略是什么?你能提炼出好的工具或者通用的可复制的解决方案来提高销售效率吗?

当然还有很多指标,比如客户单价,意向客户的成交率,甚至是兵和导演的数量,都是很多独特的经历积累下来的。要发现,然后挖掘,提炼,推广一系列操作手段,把这个经验复制到成长的土壤里。

还有一个经验就是,在实践中,我们会发现代理合伙人中有很多牛人,未来几年会发现有一部分是牛人,有一部分曾经是或者曾经是牛人,有自己独特的业务,智慧超越我们。大多数时候,他们会找到合适的合作伙伴,有了合适的政策和令人兴奋的激励措施,他们就会大放异彩。

因为代理人对自己的盈亏负责,每天都在第一线接触市场和客户,听取市场和内部代理人的反馈和建议。结合听到的问题和现象,可以深入思考。如果能把这些现象和渠道运营中遇到的瓶颈结合起来,时刻记住让代理商赚钱发展的关键,或许就能找到更好的发展调整路径。

渠道激励的核心是能够灵活设计和使用杠杆,并在有限的资金和资源下充分扩大激励。这个赛制,包括抖音和Aauto rapper的平台机制,需要借鉴超女和中国好声音,都有一个重要的特点——爆红创造财富,奖励少数人,激励更多参与者,推动火热的生态系统。

因此,激励应该奖励那些核心问题。这一点通常是目前需要关注或建设的能力,奖励人头,奖励规模下的人均效率,奖励创新等。奖励是必须的,同时也要注意如何避免为了获得奖励而在业绩上作弊。

本文不扩展具体渠道激励的操作模式和细节。欢迎大家谈谈自己经历过或者知道的渠道激励案例,我们一起分析学习。

最后一个是渠道业务团队的重视,目标文化是渠道可持续发展的关键因素。团队重视目标,这不仅关系到每个人的表现和评价,也关系到一个团队能否有一个不断学习和成长的氛围。

为了规划和设计渠道经理团队的职业发展,建议开辟直销和渠道沟通。让一些心甘情愿的优秀直销总监和渠道经理相互轮换,建立交叉成长的渠道,防止渠道团队失去一线业务管理能力。

在这个过程中,优先给予支持和培训,帮助轮换成功。同时,与其为了短期的经营目标而放弃轮岗,不如因此而流失员工。因为渠道经理团队:

需要保持最新的业务能力,不要成为只会压任务的旅行代言人; 需要新的成长渠道,ta可能无法长期在外飘,但回到公司时,很可能不胜任直销业务; 长期出差的人需要更强的组织认同感。一旦优秀的直销业务总监能被培养成渠道经理,战斗力和纯度就会更强。 再写一章关于渠道管理的基本认知,因为渠道建设的一些思考和做法其实是一些简单的道理和逻辑。但是市场上经常听到两种声音:

一种是渠道太专业,求教,或者找什么样的资深人士做,似乎多少经验,如何理解游戏都可以作为渠道;

另一种是大量的从业者,包括一些商业领袖,总是凭经验做事——人招商引资;人按任务的时候,也会按任务;人们实行一种排外政策,他们也做排外;如果人们偿还货币体系或者获得商品体系,他们也可以这样做;过去怎么支持,现在怎么支持;过去怎么做培训,现在也怎么做。这又是一个典型的经验主义,自动把自己做过的事情和过去做比较,属于知其然不知其所以然。

在我个人的总结中,由于对渠道业务的特点了解不够,无法把握业务的实现路径,甚至设定了错误的目标,所以渠道管理出现了很多奇怪的现象。然而,渠道中常见的错误是:简单地忽略GMV增长的成本,或用尽一切手段提高更新率,或简单地降低利润目标的收益率。

看来这些都是为了迎合某种资本增长的逻辑。事实上,他们使用单一的指标和思维维度,形成不健康的游戏风格,最终破坏了业务。

V.摘要 我们可以简单总结一下这篇文章的主要内容:

渠道管理的核心是让代理人赚钱,代理人赚钱的关键不是单纯的靠更多的钱回来,而是高效的重用客户来降低成本,提高利润;渠道能力提升的关键在于精细分类后的管理支持能力。 渠道运营的核心是复制标准输出,探索优质典型推广;渠道激励的关键是灵活设计和使用杠杆,有限的资源会激发合作伙伴更多的投入和产出。 如果你做对了一件事,出现的问题也是幸福的烦恼。如果你做错了什么,你会不知不觉地陷入泥潭。越折腾越救不了自己。朝着正确的方向努力,建立能力,解决现在需要解决的问题,你就走上了正确的道路,剩下的就是速度的问题。这也是常说的:先做对的事,再做对的事。

希望下次能和渠道业务沟通的时候,把经常遇到的问题拿出来,结合渠道的基本逻辑和认知,思考分析这些问题,看看如何解决最好。也欢迎大家多交流,多提问,一起思考,一起成长。

#相关阅读# SaaS创业路线图(83):设计和构建渠道体系的思维框架

#受邀作者# 吴昊,微信微信官方号:SaaS白夜行,享受客户,天使投资人,前任CEO。20年的企业信息化和6年的SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字的SaaS创业文章的追随者目前正处于从创业者向投资者转型的过程中。

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