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SaaS创业路线图 (83):设计和建设渠道体系的思考框架

2020-09-11来源:大学生网络兼职编辑:手游赚钱标签: 创业看点

文章导读
关于渠道业务,每个人每个产品遇到的问题都不同。但如果在渠道设计和建设之前,先问清楚渠道的目标、合作伙伴、实际、核心因素和效率等问题,或许问题会迎刃而解。本文作者从6个方面对这个问题进行了

编辑指南:关于渠道业务,每个人对每个产品都有不同的问题。但如果在渠道设计建设之前就问清楚渠道的目标、合作伙伴、现实、核心因素、效率,问题可能就迎刃而解了。本文作者从六个方面梳理了这个问题,供大家学习和参考。

在路线图的第83条中,我邀请了前高级副总裁、前渠道部总经理王栋为我们讲述SaaS企业渠道建设的5W1H。王东是我的老战友。他曾经带领渠道部门从一个月10多万的业绩到一个月1000多万的业绩,在这个过程中留下了很多经验和思考。

-吴昊

经常收到一些朋友关于渠道业务的询问,提到一些问题,比如:

该不该搞独家代理? 直销是和渠道共存,还是全渠道还是全直销? 做这样的产品应该找什么渠道? 渠道日常运营和激励有哪些经验分享? 你是如何设计授权渠道的?…… 每次面对这样的单点问题,都觉得无法直接回答。通常的做法是先了解对方的产品和服务——为谁解决什么样的问题,在竞争中的地位,目前的竞争战略和业务目标——渠道的目标是更注重速度还是利润,目前自身的能力和要建立的能力,然后一起讨论。

思考和讨论的背后,是一套逻辑和认知在支撑着不同的判断,这在过去并没有完全总结出来。应郝歌的邀请,我试图组织一篇文章,谈谈我对渠道建设的理解,以期为大家设计和建设渠道提供一些有益的思考点。如果有机会,可以陆续呈现更多相关话题。

SaaS航道的设计和建设与其他2B建设的基本逻辑是一致的。最大的区别是收费模式带来了营销和服务的区别,使得渠道结构和成本模式有些不同。在渠道设计建设之前,我们就想通了以下几个问题,设计顺利了很多:

为什么?为什么要做渠道,渠道目标是什么? 谁?找谁做合作伙伴和渠道? 什么时候?频道什么时候开始?渠道建设顺序? 什么?渠道建设要做哪些活动?影响渠道效率的核心因素是什么? 哪里?如何将通道分层,保持通道效率? 怎么做?渠道如何打造持续快速发展? 接下来,围绕这些问题,我们尽可能把渠道的所有要素都纳入讨论。

1.为什么? 为什么渠道?渠道目标是什么?

通常有两个目标:速度和利润。对于创业公司来说,更注重速度,加快与客户的接触,加快市场覆盖,加快建设规模。中长期价值还包括解决职业经理人的激励问题,组织疾病,使劳动力成本更加灵活。

厂商搭建渠道,可以理解为借船出海,依靠渠道合作伙伴在某一方面的资源或能力,如“资本”、“区域客户资源能力或公关能力”、“本地化服务能力”、“大型团队”等不同能力的组合,达到厂商成长、快速占领市场或盈利的目的。

比如你想用代理商的“资金”,就意味着你主要靠代理商来支付,厂商授权代理商完成业务建设,客户的获取靠新团队开发;如果目标是“客户资源”,那就是以客户为中心,寻找与客户的各种联系点。可以是代理人,也可以是联系客户的销售总监。甚至那些能联系到为这些客户服务的业务员的,也可以考虑合作;但目前目标中既有“客户资源”,又有“资金”,只能优先与有资金实力的公司合作,与其他机会进行弱式合作模式。

明确渠道的目标对于渠道的政策设计至关重要。比如为了刺激代理商加快客户覆盖,第一年的销售利润可以全部给代理商。例如,如果目标是利润,可以广泛采用低成本运输。

第二,谁? 我们在寻找谁作为渠道,谁是我们的合作伙伴?

决定做渠道后首先考虑的是和谁合作共同开发市场。这个决定的前提是知道我们的客户是谁,长什么样,也就是做客户画像。

客户画像主要包括客户规模、对该产品决策的复杂程度(主要与客户单价、内部管理变更的难度和风险有关)、客户所处行业和位置的特点、KP(关键决策者)。围绕这个客户的KP,哪些公司和商家在做服务,这些公司的服务中存在哪些行业痛点或者商业模式缺陷,我们可以进行突破和组合,设计一个合作方案来促进合作。

比如我的产品是一家企业的福利产品,它的主要客户群是一家快速成长的或者说是头端的互联网企业。KP是企业的人力资源开发。围绕人力资源开发的服务点,我们列出了人力资源开发所接触到的服务类型:招聘与猎头、咨询、培训、HR软件、补充保险、高管节税、人力资源外包、HR协会等。,分析业务契合度、业务接触频率和信任深度。

这些目标代理中哪一个是最有价值和潜力的合作伙伴?目前谁的意愿最强,我们可以推动合作?这些目标伴侣的特点是什么?是一个坚定执着的质量最好的目标合作伙伴,还是先和能合作的人合作,再继续追随最好的目标?这些都与渠道目标和策略有关。

第三,什么时候? 频道什么时候开始?渠道建设顺序?

启动渠道的时机实际上贯穿于产品推出的每个阶段。不同的是,不同时间出发的目的不同,出错的效率和概率也大相径庭:

(1)在产品推出阶段,渠道在此时启动,主要目的是探索客户反馈和销售模式。原因是为了多接触客户,从客户那里获得更多的反馈,尝试建立销售模式。这个时候渠道要少而精,要互相认同,互相包容,给双方耐心。

(2)销售模式的改进:销售模式的改进主要包括以下指标:探索合适的客户单价,实现月人均收益率目标,建立可复制的销售方法论(客户交易全过程可复制),业务人员可复制(6-10个团队人均收益率达标),团队复制可预期。

此时,销售团队可以大规模扩展。这个时候渠道启动了,代理有信心,但是可能在里面赚不到钱。因为销售模型中的人均收益率是有效的,所以可能不满足代理人的利润需求,因为代理人被给予一定比例的销售回报,那么代理人所在区域的客户密度和员工能力状况是否会打折扣。如果考虑续费比例,还有很多不确定性。这个时候可以在重点地区适当拓展渠道,但是不要大规模的传播,因为代理人如果不能赚钱,拓展带来的危害更大,渠道经理团队也是固定成本。

(3)代理盈利模式的建立:完成代理盈利模式,其前提是完成销售模式:在代理收入和成本结构下实现盈利,有效服务客户。相对于代理商的投入,此时在预期目标内扩大规模是合适的。

其中,需要设计代理人的目标设定、代理人回报的比例和激励、价格体系的控制、代理人能力的建设、渠道授权体系的总体设计和建设以及日常运营。

这个过程的完成还伴随着标杆代理的建模。有了标杆代理,招商运营会事半功倍。

但这种模式可能对一些值得重点合作的优质目标代理人没有吸引力,需要找出其他价值点,结合目标代理公司的痛点来推动合作。

第四,什么? 渠道建设应该怎么做?影响渠道效率的核心因素是什么?

渠道建设需要做什么?

寻找合适的渠道领导者,进行渠道规划和设计 建立渠道团队(内部发展渠道、绩效与激励制度、能力培训、日常管理制度) 招聘代理 训练和引导代理人的业务能力(扶马让骑) 日常运营和激励 持续成长的探索与设计 影响代理人销售结果和效率的主要因素是:动机(意愿)、能力(对销售方法论的掌握)和执行。代理商的动机主要来自:获取利益、发展能力、“门面”价值、获取厂商的期权或股份。

收益:财务回报、业务互补性、客户增长、业务模式互补性(粘性、频率) 能力成长:团队能力、销售标准化、资源振兴能力 “门面”的价值:它提升了公司的品牌和资本溢价 成为制造商的股东:期权或股份激励,或者相反,因为股份关系成为经销商 通过把握代理商对厂商的需求,在招商阶段可以通过不同的组合实现合作,激励和运营方案会更有针对性。

V.哪里? 如何将通道分层,保持通道效率?

首先看客户画像,我们的目标市场是服务大客户还是中小客户,客户是分散还是集中。

客户越大,需要分层的渠道就越分散。因为与大企业建立联系和信任的决策周期漫长而艰难。此时建立的渠道体系,要么代理人小而分散,采取拿货模式,不利于控制价格,为了建立客户信任而牺牲利润,导致服务质量下降;或者通过渠道分层,建立“能力合作伙伴”和“线索合作伙伴”的组合模式:能力合作伙伴少而精,具备成交能力,与线索合作伙伴分享适当的利润,从而建立既能大范围覆盖,又能定点收获的能力。

如果客户比较大,比较集中,比如浙江嘉兴,天花板行业十强有六个。佛山、中山等城市都有这些特点,适合就近设立区域能力中心,采用直接运营或发展核心能力合作伙伴,同时发展一些线索合作伙伴覆盖中长途机会。

小客户一般都比较分散。好处是大部分决策都比较快,销售方式也比较可控。这时候需要集中渠道来覆盖。

我们可以将目标客户视为需要灌溉的土地,将我们的业务或服务视为水。渠道的设计是根据水势、快速水流、土地集中度和土地价值来决定如何建设。在哪里设置蓄水点,在哪里利用持续稳定的干流(业务为主的合作伙伴)作为渠道,在哪里利用季节性支流(松散线索合作)作为渠道,在哪里建设新的渠道,以保证覆盖面的获取,保持效率。比如小块土地不需要设置大的干流通道,因为效率太低。

一般来说,渠道网络建设要根据阶段性目标设定覆盖和接入的顺序和节奏;根据集中度,考虑渠道效率,设置不同的渠道,达到渠道网络建设的目的。

六.怎么做? 如何使渠道建设具有持续快速发展的特点?

渠道的可持续发展来自于厂商和代理商角度的充分规划,对客户需求和服务的深刻理解,以及未来增长和利润的实现。

所以问自己几个问题,未来三年业绩增长的规划和逻辑是什么?是通过押赛马扩大规模,还是做深度配送,精耕细作?还是挖掘客户潜力,增加服务项目和客户单价?

不考虑市场空间,还要多久?爆炸性增长的机会有哪些?

在新的市场环境下,效率更高或更具颠覆性的可能点有哪些?怎么切入?会不会被对手打了个措手不及?如何避免这种情况?

摘要 渠道建设是围绕产品和市场竞争战略的一种销售实现手段;因此,构建了一个内部和外部销售服务系统来高效地为客户服务。

水无常,兵不在常态,渠道设计施工都一样。即使同样的客户,类似的业务,能力不同,渠道设计也会不同;即使是同一个企业,不同的阶段,因为目标不同,渠道设计也会调整和改变。因此,充分考虑和认识渠道业务的特点,然后根据阶段性目标制定渠道规划,是最合适的渠道体系。

为什么写一篇关于渠道认知的文章,好像是常识的渠道特征?因为在渠道建设中,布局往往决定最后阶段,布局很大程度上是由认知决定的。

基本的思维框架先写到这里,欢迎大家留言交流。

#受邀作者# 微信公众号:SaaS白夜之旅的吴昊,享有天使投资人和前CEO的美誉。20年的企业信息化和6年的SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字的SaaS创业文章的追随者目前正处于从创业者向投资者转型的过程中。

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