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案例分析:敏捷转型的3大阻碍及解决方案

2020-07-31来源:大学生网络兼职编辑:怎么用手机赚钱标签: 农村商机 

文章导读
对于希望时刻紧跟用户需求和行业趋势的公司来说,敏捷开发非常关键。采用敏捷开发后,软件研发团队能够快速创造新的产品和服务,转变开发流程,甚至更加合理地改造组织架构。不过仅有敏捷远远不够,只有

敏捷开发对于那些想要跟上用户需求和行业趋势的公司来说至关重要。采用敏捷开发后,软件R&D团队可以快速创建新产品和服务,改变开发流程,甚至更合理地改革组织结构。然而,仅仅敏捷是远远不够的。只有解决敏捷开发经常伴随的三个障碍,企业才能充分发挥敏捷的力量。

敏捷开发对于那些想要跟上用户需求和行业趋势的公司来说至关重要。采用敏捷开发后,软件R&D团队可以快速创建新产品和服务,改变开发流程,甚至更合理地改革组织结构。然而,敏捷团队也会遇到困难。因为他们需要与其他团队合作,所以提前预测并妥善处理可能出现的问题非常重要。

假设一家信用卡公司希望升级其移动应用程序,以便客户可以更方便地查询和兑换积分,有必要创建一个敏捷开发团队,包括开发人员、设计人员和项目负责人,他们应该能够深入了解用户行为,并在开发过程中决定优先级和优先顺序。开发团队花了几周时间升级应用程序,而另一个团队花了几个月时间提供点系统的数据源。之后,其他团队需要花更长的时间将这些改进嵌入到应用程序中,新功能的启动被严重延迟。

客户喜欢这项新功能,但他们也想在登录时看到最新的积分活动。最初的敏捷团队可能已经解散了,现在每个团队都有了新的任务。组建另一个敏捷团队需要几个月的时间。如果新团队进行了功能调整,但忽略了一个缺陷,导致新版本未能通过安全漏洞测试,即使问题稍后得到解决,操作团队也可能拒绝启动该版本,除非对其进行了全面彻底的测试。此时,开发团队和运营团队之间的矛盾将导致新版本的延迟发布。

这种情况对许多公司来说都很常见,即使是那些拥有优秀技术的公司。上述案例实际上来自塔吉特几年前的经验。经过几年的发展,塔吉特积累了巨额技术债务,其核心业务由整体结构组成,这严重限制了创新和变革的便利性。业务规模的扩大也意味着公司对技术资源的需求也在上升,尤其是第三方承包商对技术支持的需求。

塔吉特和其他公司在技术变革中遇到的问题告诉我们,敏捷开发非常强大,但远远不够。为了拥有一个高效的数字组织,公司需要在敏捷开发的道路上安装一个“减速带”,软件开发不能太快。敏捷开发经常伴随着以下三个障碍:僵化的结构、落后的人才管理和缺乏产品思维。在本文中,我们将逐一介绍这些障碍,并给出切实可行的解决方案。

障碍1:僵化的技术架构 在信息技术行业,多年来不断扩展的数据库和升级的补丁使许多公司的技术架构失去了灵活性。在大多数公司,提供给用户的应用软件是在更科学的设计架构出现之前开发的,受僵化架构的影响,太多的功能被耦合在一起。如果你想改变某段代码,其影响可能像雪崩一样。

在大多数情况下,使用应用编程接口和微服务架构来重新构建系统是不现实的。事实上,大多数公司采用以下四种更常见的对策:

无为而治。有些应用程序可能太小或更新不频繁,这不值得改进。 包装美化。向用户展示更多精心设计的功能,在开发新功能时采用更现代的架构。 系统重建。重新设计应用程序,包括分解原始数据库,将其建立为独立的部分,并移除硬编码的值。 重新开始。用现代架构模式构建新的应用程序,例如微服务架构,以取代旧的应用程序。 架构的不同部分可以采用不同的方法,在决定选择哪种方法时,主管需要权衡它们的潜在价值。要考虑的方面包括对新功能的需求、与系统交互的频率、现有应用程序带来的成本、数据拆分的困难以及业务中断的风险。

塔吉特就这些问题做出了决定,优先考虑建立一个现代化的系统,披露常用的关键数据,如商品的价格和供应,但不改变运行良好的遗留系统。这使团队能够集中精力优化用户体验,使用户更容易搜索和交换项目,而不是浪费时间从几个定价系统中选择最准确的一个。

障碍2:落后的人才管理 人才是数字化运营模式的核心,高管们应该知道,他们需要招聘到最有能力的人才。然而,过去几年的经验告诉我们,招聘合适的人员来提高信息技术企业的敏捷性太难了。

例如,许多公司领导发现他们的信息技术经理不能从商业角度看待问题,所以他们开始招募更多有商业头脑的人来代替他们。这些新招聘的人特别善于交谈,能够理解业务和技术的优先性,能够与公司内部员工和谐相处。然而,问题在于,这些人中有许多不是深入的技术专家,因为公司领导在招聘人员时更喜欢与自己交谈,而许多公司在技术和技能方面仍然受到影响。

技术外包的出现也在一定程度上加剧了技术人才缺乏的问题。从某种程度上说,从外部借调人才对企业是有帮助的,可以迅速帮助企业解决遇到的困难,获得新的技能,或者弥补人才的不足。但是,有些企业过于依赖这种方法,公司里的人才大部分时间都与承包商接触,他们自身的技能也在下降。这导致技术承包商垄断了大量的人力资源和创新能力,形成了强大的市场竞争力。在这种情况下,如果公司里有一半的人不是你的员工,你怎么能指望科技企业做出改变呢?

第三个问题在于建立公司内部的权利和责任模型,例如,在产品的建造和维护过程中,谁应该对任何问题负责。许多公司区分产品开发和操作维护,因为将后续的操作和维护支持外包给第三方很方便。如果软件在半夜出现问题,我应该请谁来解决问题?是编写代码的人还是负责操作和维护的人?在敏捷团队中集成开发、运行和维护可以解决不必要的责任争议,并建立一个清晰的端到端的责任机制,这也是DevOps原则的核心本质。

为了解决这些问题,技术公司需要进行重大调整,加强技术人员的技术水平,减少对外国承包商的依赖,并明确划分责任和权利。如今,大多数科技公司都有三种人员分工:主管、工人和思想者。然而,信息技术行业在未来必然会发生变化,这些人事部门必须进行调整。特别是,主管主要指公司中的项目经理、业务分析师和资源渠道经理,他们需要在未来承担更多的责任。这种新的工作方式在敏捷开发中被广泛使用,这意味着更合理的安排、更重的义务和更透明的过程,也意味着在业务和技术差距之间对外包商的依赖更少。

一些公司已经意识到变革的必要性,并开始重新设计公司的人才模式。它们主要依靠以下原则:

注重培养技术人才。信息技术企业应该寻找高技能人员担任项目经理,他们有能力检查程序员编写的代码,有适当的商业头脑,并与产品经理和业务主管密切合作。项目经理主要负责系统架构的技术可行性,并汇集各方面的人才。 重新安置主管。选择最有能力的人才,拓展他们的职能,增加他们对公司的价值。例如,具有创新思维的项目经理可以通过培训成为组织的scrum大师,一些优秀的分析师可以发展成为项目领导者。然而,现实情况是,在新的运作模式下,监督岗位的数量远远超过新的岗位。新模式是否有效主要取决于你给团队多少权力和义务以及去官僚化的程度。 民主问责制。在新的人才模式中,工作的人也应该承担更多的责任,发挥更丰富的作用。例如,产品规划应该既有开发又有操作和维护。有一次,一位客户的R&D经理问道:“我们最好的开发人员在半夜下班之前,要接多少个关于产品问题的电话?”首席技术官回答说:“我也不知道。”我们要给他们打多少次电话才能唤醒他们,写出更好的代码?”开发人员总是处于开发许多功能的压力之下,这不可避免地会导致疏忽。考虑到这个问题,产品经理会让开发人员坚守岗位。毕竟,他们对产品质量负有最大的责任。在新模式下,这些开发人员应该与运营团队合作,他们主要负责简化代码的集成和部署,因此他们不必花费太多精力来解决市场反馈。 减少对外部承包商的依赖。一个公司内部的软件创新应该主要来自员工的努力,这意味着有必要对任务进行分类,建立一个敏捷的开发团队,并将内部和外部的人才合理比例地结合起来。也就是说,我们不应该过度,避免盲目切断对外部人才的需求。企业需要充分明确自己的目标,根据客观需要配置人员,合理配置技术管理和人员招聘资源。 塔吉特发现,他们采用的传统招聘模式没有招聘到合适的技术人才,导致公司无法达到目标职位。企业对外包技术人才的依赖限制了其构建软件工程师社区的愿景。回到塔吉特百货,在他们失败后,他们选择转向开源技术,并宣布了公司改造和发展数字技术的雄心。Target以前坚持使用自己的专有代码,这使得很难收集到足够多的优秀开发人才,因为许多优秀的开发人才更喜欢在开源数据上工作。塔吉特的举措将有助于吸引和留住优秀的稀缺技术人才,并减少对第三方的依赖。

障碍3:缺乏产品思维 在日益流行的敏捷开发世界中,传统的面向项目和瀑布式开发模型逐渐被淘汰。与敏捷开发相比,后两种传统开发模式不够灵活,对市场和客户的响应不足。

向敏捷开发的过渡会带来一些问题,但是与过渡后数字化开发的产品和服务相比,这些问题并不是不可克服的。通过充分应用以下产品管理实践和原则,可以帮助产品经理尽快跨越转型的鸿沟。

围绕产品而不是项目来组织。以产品为中心组织开发工作可以更好地将产品开发与市场需求结合起来,因为产品的诞生主要是为了解决某个行业的痛点或迎合市场机遇,这通常表现为新功能或用户体验的改善。R&D技术团队和管理团队应共同决定发展目标和优先事项。每个产品都应该设立一个负责人,制定产品路线图,选择衡量进展的指标,并在关键阶段做出正确的决策。 建立稳定的工作团队。在项目的指导下,开发团队将继续组建和解散,而面向产品的团队将在整个产品生命周期中继续存在,并在需要改进时继续合作。团队的稳定表现使团队更有效率,反应更快。 进行长期融资。因为产品有很长的生命周期,团队需要每年为产品融资,以支持长期产品路线图的实现。一些首席财务官和公司控制人员可能对这种变化持谨慎态度,但面向产品的开发模式实际上可以带来更稳定的结果,因为产品产出的衡量可以持续进行。每季度重新评估融资情况,及时调整发展重点,或改变投资方向,超越其他回报率较高的产品。 许多数字企业已经采用了面向产品的开发模式,因为他们的主要产品和服务是软件,现在更多的传统企业已经开始接受这种想法。例如,Target将技术研发与业务能力和客户体验紧密结合在一起。250多名产品经理就像独立的企业家,每个人都追求可观的商业投资回报。那些能够获得高回报的产品经理能够获得更多的资源和责任。

敏捷开发是创造价值的有效方式,但就其而言,敏捷是不够的。然而,许多企业正在努力获得敏捷开发带来的技术、人才和产品管理优势。一些敏捷开发的批评者认为这种方法只适用于有巨大潜力的数字企业。要解决结构僵化、人才短缺的问题,采用以产品为导向的开发模式,企业领导和技术领导必须承担足够的责任,不断努力。如今,这些方法基本上决定了业务目标和技术目标之间的优先级。只有真正愿意并试图让企业走向敏捷开发的公司才能享受到积累的好处。

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敏捷规划教你做短期规划和长期规划

原作者:威尔·波因德克斯特和史蒂夫·贝瑞兹

原始链接:https://sloanreview.mit.edu/article/agile-is-not-enough/

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