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SaaS创业路线图(33):创业公司就是一个足球队

2020-08-01来源:大学生网络兼职编辑:怎么用手机赚钱标签: 不起眼的商机 

文章导读
球场上每个队员都有自己的位置,每个角色坚守自己的位置、不越界、不缺位,这很重要。公司CXO组合就是一个足球队昨天见了一个创业团队的COO,聊起他们公司内部的运作机制,我感觉是分工明确、互相信任,

场上的每个球员都有自己的位置,每个角色坚守自己的位置,不越线,不缺席是非常重要的。CXO联合公司是一支足球队

昨天,我会见了一个创业团队的首席运营官,并谈论了他们公司的内部运作机制。我觉得有明确的分工和相互信任,这是我非常喜欢和钦佩的。在过去六个月里看到的100多个SaaS创业团队中,许多都缺少重要的角色,其中一些有完整的角色,但他们的实际能力是不胜任的。较为成熟的公司存在的问题是,公司间缺乏合作机制,决策和运营效率很低。

当然,一些初创公司更注重扁平化管理,而不是头衔,这也符合互联网的精神。我在这里说CXO,主要是因为在一个统一的语义系统下,大家交流起来更方便。在日常工作中不一定要这样称呼。

首先,我强调企业在不同的阶段应用不同的管理方法。今天我们讨论的是上述路线图中以下三个阶段的企业:营销、扩张和效率。

一、各cxo的岗位职责 1.首席执行官 首席执行官通常是创始人,是公司整体运营和决策的负责人。刘传志有一句九字真言,意思是首席执行官应该做什么:建立一个团队,制定一个战略,领导一个团队。

关于“决定策略”的方法有很多文章,所以我就不多说了。首席执行官是整个团队中最外向的职位,应该勤奋学习。在策略方面,如果你感兴趣,你可以听听曾鸣的20个智能商务讲座。我还写了两篇关于SaaS商业模式的文章,可以在本系列中找到。

我认为“组织团队”是关键。有句谚语说,首席执行官应该花一半的时间找人。特别是在“扩张”阶段,我们会发现人才短缺非常严重。事实上,一个CEO平时需要关注圈内的优秀人才,完成每个阶段的战略规划,并尽快开始寻找合适的人选。

在我加入这家公司之前,我在一家法国资助的公司工作。当时,我的老板丹尼尔说了一句让我印象深刻的话:“优秀的人才在工作”。你必须至少提前三个月挖掘出“在另一个公司职位上”的人吗?

“带领团队”是我更看重的文化塑造的一部分。除了奋斗的企业家精神之外,首席执行官还应该有领导力,要么能够像肯尼迪那样发表演讲,要么能够像林登·约翰逊那样进行一对一的交流。最好有一些写作技巧:经常写下你自己的感受(引导每个人学习),写下发现的问题(引导积极的能量文化),公开表扬优秀的行为,批评错误的行为& # 8230;& # 8230;

我的搜狗输入法记录了我在过去三年中输入的820,000个单词,其中大部分被所有员工共享并记录在工作平台上。这个角色类似于唐僧,每个优秀的管理者都需要经常“读文化经典”。

2.首席技术官/首席采购干事 首席采购官和首席技术官的职责是明确的,所以我就不详述了。最近,我在读“高端产品经理必修课”,这是一门系统的课程,推荐给大家看。

首席技术官需要一种非常重要的能力,即大型R&D团队的组织能力。R&D的组织和管理是一项非常复杂的工作。从“梁宁产品思维30讲座@获取应用”来看,它属于“中间观点-常规”部分,应该在管理规范的大企业中学习。说白了,如果没有一个拥有40年R&D团队经验的人,就不可能凭借天赋带来一个40人或更多的R&D团队。

领导力可以依靠人才+学习,组织能力主要依靠经验。R&D是每家初创企业的最大成本,所以不要让新手去摸索,因为资金和时间的成本负担不起。

如果联合创始人担任的首席技术官缺乏规模R&D团队的管理经验,可以邀请有经验的联合首席技术官。如果首席执行官行业知识不足,有必要与首席执行官一起看到更多的客户。

3.首席运营官/CMO 顾名思义,首席运营官是负责运营的人。

CMO是市场部的主管。我已经看到,CMO在许多SaaS公司的主要职责和关键绩效指标是“获得有效线索”和“线索转换率”,这两个指标虽然相差甚远,但确实是企业一生中需要解决的首要任务。

近两年来,CMO的升级版CGO(首席增长官)这一新概念主要负责公司的业务增长,增加了优化用户体验和数据研究等功能。

一些公司的销售部门是首席运营官管理,而另一些是CMO带,这主要与销售模式有关。让CMO负责网上客户也是合乎逻辑的:随后的交易主要取决于转换率。

更常见的是,重视销售的公司会有一个直接向首席执行官汇报的销售副总裁。

4.客户服务经理(客户成功)主管 负责客户服务的人还没有CXO的头衔。但我想说的是,客户成功是决定公司长期发展的关键部门。详见我的另一份SaaS创业路线图(十二):从SaaS产品的价值链中拆除各部门的行动。

5.CHO/CFO CHO负责人力资源和行政部门,是公司的管家。我见过几家风格温馨的创业公司,其中女性CHO扮演了关键角色。创业很难。在核心团队中有这样一个亲密的姐妹(也许不在管理岗位上)是必要的,这样可以提高团队士气,缓和沟通气氛。

首席财务官是公司发展到考虑IPO时需要引进的专业人才,因为初创阶段的财务账目非常混乱,标准化过程需要有经验的首席财务官来领导。

第二,跨国公司的合作 核心管理层的职责是明确的,那么具体如何合作呢?

让我们以一个足球队为例。销售是先锋,运营是先锋,市场是中场,产品是后卫,CSM是中场,热线(被动服务)是守门员,管理是队医。

让我们从后向前说。

热线(守门员)应保持最后一级客户投诉,并及时向产品(防守队员)和CSM(后腰)反馈。 CSM(后腰)可以防御(解决客户提出的问题)和攻击(积极帮助客户整理业务流程并负责续费)。 产品(警卫)需要有全球视野,清楚市场(体育场),了解客户的需求,安排版本时间表和控制通过的质量。 市场(中场)负责交付炮弹(销售线索)和经营品牌。 行动(前卫)调度攻击,同时注意回撤防御。 销售(先锋)负责将市场(中场)和运营(先锋)的商业机会转化为目标。 行政部(队医)负责调整每个人的身体健康和精神状态,塑造文化和氛围。 首席执行官在哪里?首席执行官是教练。负责制定战略和战术,找到合适的球员并把他们放在合适的位置。

首席执行官们不应该做的事情有很多,但大多数首席执行官在实际工作中都会犯这些错误:

(1)“教练”渴望走路,但不抬头看路

首席执行官应与外界保持联系,掌握行业趋势、竞争格局和市场反应。

(2)“教练”亲自踢足球

从培养骨干团队的角度来看,CEO应该尽可能站在支持的角色上,而不是亲自踢足球。

“我们一起讨论周计划和月目标”,在其他时候,我是你的“支持者”,为你提供资源,帮助你实现目标。但是“射手的目标就是射手的事业。”

(3)“团队成员”和“教练”之间存在争议有助于偏差

一个常见的场景是:有一天,负责销售的首席运营官找到CMO,要求他提供更多的搜索广告。

在正常情况下,会有一个主键,因为CMO有一个有限的市场预算,他的关键绩效指标有一个“铅转化率”的评估。随着投资的增加,线索的总数将会增加,但转换率可能会降低,因此COO和CMO将不得不反复协商。甚至有必要打电话给首席财务官一起讨论,然后回去准备自己的数据并向首席执行官汇报。首席执行官需要根据公司当前的战略目标决定是增加收入还是保持良好的毛利率。

这样,每个岗位都会履行自己的职责,履行自己的职责。

然而,许多公司将会出现:在讨论开始时,首席执行官将会加入进来,并与首席运营官一起向PK市场领导者展示他的态度。PK很快就要结束了,然后每个人只能得到一个有偏见的结果,留下许多问题和隐患,还没有讨论清楚& # 8230;& # 8230;

这在初创企业中经常发生。每个人都有高度的职业认同感和相互信任。他们喜欢跨越国界互相帮助,他们并不“认真”,避免争端。这些都是错的。

场上的每个球员都有自己的位置,每个角色坚守自己的位置,不越线,不缺席是非常重要的。

你的团队在日常工作中有没有出现类似的情况?欢迎交换信息。

#特邀作者# 微信公众号:SaaS白夜之旅的吴昊受到天使投资人和前首席执行官的欢迎。20年的企业信息化和6年的SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字的SaaS创业文章的追随者目前正在从企业家向投资者转型。

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